80% ассортимента съедали прибыль под ноль, а на оставшихся 20% недозарабатывали

[Никита_Всё о WB]

80% ассортимента съедали прибыль под ноль, а на оставшихся 20% недозарабатывали. Вот что нашли на аудите.

Вчера снова полез в кабинет клиента, и уже за первые 40 минут нашёл дыру, которая стоила ему около 270 000 ₽ в месяц. Самое интересное — реклама здесь практически ни при чём.

Карточки продавали, выкуп был нормальный, реклама давала заказы. На первый взгляд — всё хорошо. Но когда мы разложили экономику и добавили реальную стоимость логистики, закупки, выяснилось, что около 80% ассортимента практически не приносили денег.

Селлер смотрел на кабинет и видел: «Оборот есть, продажи идут. Газуем!» А по факту — 80% товаров работали почти в ноль. И только оставшиеся 20% формировали прибыль, причём их маржа на момент аудита была порядка 7%, хотя по расчетам селлера 12%.

За 1,5 часа мы разобрали экономику, логистику, рекламу, УТП и доп точки, которые съедали маржу. В результате сформировали новую модель работы и конкретный план действий, который позволит вывести магазин с 7% ЧП до 14–15% за 3–4 недели.

То есть цель — практически удвоить чистую прибыльность, а не просто нарисовать дополнительного оборота.

Потому что можно продавать больше и зарабатывать меньше. И именно поэтому первый вопрос на аудите у меня не «Как увеличить продажи?», а «На каких товарах вы вообще зарабатываете?»

Если интересно, могу подробнее рассказать, как проходил этот аудит, почему селлер был уверен, что зарабатывает 12%, а по факту оставалось всего 7%, где именно он терял деньги и за счёт чего мы планируем вывести прибыльность до реальных 14–15% ЧП.

Рассказать, что нашли?

 

[luisana]

Вот это да, я как раз недавно считала свою прибыль и запуталась где учитывать логистику и хранение. У меня продажи идут, но я вообще не понимаю сколько реально остаеться. А можно поподробнее, как вы считаете реальную маржу после всех расходов?

 

[Артём Тоданов]

Я сам долго путался, пока не стал сводить всё в одну табличку по каждому артикулу: закупка, логистика до склада и со склада, хранение по факту, комиссия, реклама. Оказалось, что логистику я закладывал примерно, а она у разных по габаритам товаров отличалась почти в два раза, из-за этого и маржа прыгала непонятно. Ещё хранение платное на остатках, которые висят больше месяца, я сначала вообще не учитывал, а оно капает каждый день и съедает всю прибыль. Сейчас пробую пересчитывать раз в неделю по факту, а не по средним цифрам, и сразу видно, какие позиции реально тянут.

 

[Игорь Осокин]

В опте такая же история, только ошибка в логистике на рубль превращается в сотни тысяч на партии. Я давно завел правило считать фактическую себестоимость по каждой поставке, с точными тарифами перевозчика и реальным сроком хранения на складе, а не средними цифрами. Это сразу отсекает позиции, которые в рознице выглядят живыми, а в объеме дают минус.

 

[Amanda]

У меня менеджер в России сводит фактические расходы по каждому артикулу раз в неделю, иначе из-за рубежа сложно увидеть, как платное хранение и логистика по факту съедают маржу. Я просила считать не средние тарифы, а именно по поставке и по габаритам, потому что разница между товарами иногда в два раза. Сразу стало видно, какие позиции реально тянут прибыль, а какие просто создают оборот.

 

[Emily Roner]

handmade на маркетплейсе это отдельная история, у меня каждое изделие уникальное и себестоимость плавает от конкретной партии материалов. Я тоже перестала закладывать логистику и хранение средними цифрами, потому что мелкие украшения и крупный декор дают разную нагрузку на маржу. Считаю по факту на каждую поставку и раз в неделю смотрю, какие позиции просто крутят оборот, а какие реально оставляют деньги, это сразу отрезвляет.

 

[Anastasia]

Я разделяю расчет маржи по каналам, потому что в магазине это работает иначе чем на WB. Для офлайна считаю фактическую выручку, вычитаю закупку, упаковку, эквайринг, процент продавца если есть, и получаю маржу до постоянных расходов. Потом отдельно списываю аренду, коммуналку, зарплаты и налоги по доле площади или времени. Без этого полка выглядит прибыльной, а по факту аренда и персонал всю маржу забирают.

Для WB беру цену на витрине, вычитаю комиссию по категории, логистику по габаритам, хранение по фактическим дням, приемку, рекламу и долю возвратов. Средние цифры тут врут, потому что у мелкого и крупного артикула логистика отличается почти в два раза. Хранение на остатках старше месяца тоже капает каждый день и незаметно съедает прибыль.

Свожу раз в неделю по каждому артикулу в одной таблице. Закупка, доставка до склада WB, комиссия, логистика, хранение, реклама, возвраты, чистая маржа в рублях и процентах. Сразу видно какие позиции дают реальные деньги, а какие просто крутят оборот. Возвраты считаю не по начисленным, а по проценту от продаж за последние две недели, потому что возврат приходит позже и портит картину.

Еще важно синхронизировать остатки между офлайном и WB. Если один и тот же товар продается там и там, резервирую в общей таблице. Иначе легко продать в магазине то что уже уехало на склад маркетплейса или наоборот. Это отдельная статья потерь которую часто не учитывают.

 

[Anna Perina]

В одежде к габаритам добавляется еще размерная сетка, потому что один и тот же артикул в размере 42 и 52 может иметь разную логистику по весу и объему, а возвраты из-за посадки бьют по марже сильнее всего. Я у себя в таблицу обязательно вписываю процент возвратов по каждому размеру отдельно, а не средний по модели, и сразу видно, что большой размерный ряд тянет вниз не только из-за хранения, но и из-за обратной логистики. Плюс ткань одна и та же, но раскладка лекал на размер дает разный расход, поэтому фактическая себестоимость плавает от размера к размеру, и считать ее одной цифрой на артикул это та же ошибка, что и средние тарифы на логистику.

 

[dmitrij]

Когда работал наёмным, крупный селлер одежды считал возвраты по модели целиком и удивлялся почему маржа на взрослых размерах проседает. Потом вытащили статистику по каждому размеру отдельно и увидели что 52 размер давал возврат в полтора раза выше среднего, а логистика из-за веса съедала почти всю наценку. Сейчас у меня маленький бизнес но правило то же: только фактический процент по каждому размеру а не среднее по артикулу, иначе большой размерный ряд это скрытый минус.

 

[dimasik69]

Акции добавляют еще один слой к этой боли: все эти фактические расходы по логистике и возвратам надо считать от акционной цены, а не от базовой, иначе таблица врет еще сильнее. Я всегда закладываю скидку в цену заранее, причем не среднюю по акциям, а максимальную, на которую маркетплейс может меня потащить принудительно, и только потом вычитаю фактическую логистику по габаритам и возвраты по каждому размеру. Если маржа с учетом максимальной скидки остается положительной, тогда участвую, если нет, то сижу тихо и смотрю как другие наворачивают оборот в минус себе.

 

[oldstalker]

Я это в 2019-м уже проходил, когда считал маржу по средним цифрам и удивлялся почему склад полный а денег нет. С тех пор только фактические расходы по каждому артикулу, никаких средних, и сразу видно кто работает а кто просто катает коробки. Акции и правда надо считать от максимальной скидки, на которую площадка может потащить принудительно, я в этом обжигался пару раз. Если после этого маржа положительная, участвую, если нет, спокойно сижу на базовой цене.

 

[Emily Roner]

У меня с handmade та же история, только вместо размеров у каждого изделия своя себестоимость по времени и материалам, и средняя маржа по артикулу вообще не работает. Я считаю фактическую прибыль по каждому украшению отдельно, включая часы работы, упаковку и процент выкупа, иначе кажется что все продается хорошо а по факту половина позиций просто кормит логистику. Акции для ручной работы это отдельная боль, потому что скидку закладывать в цену приходится с учетом что второе такое же изделие я физически не повторю быстро, и если маржа уходит в ноль то я лучше оставлю вещь на витрине чем буду гнать оборот в минус.

 

[GubeyarTima]

Из Казахстана этот расчет еще важнее, потому что логистика через границу добавляет к каждому размеру свои проценты, и средние цифры по артикулу врут сильнее. Я считаю фактический возврат и габариты по каждому размеру отдельно, а акции закладываю от максимальной скидки, на которую площадка может потащить принудительно. Если маржа после этого положительная, участвую, если нет, оставляю товар на базовой цене и не гоню оборот в минус.

 

[Emily Roner]

У меня с handmade через границу та же история, только каждый экземпляр уникален и фактическую логистику по весу и габаритам я считаю по каждому изделию отдельно, средние цифры по ассортименту просто не работают. Скидку закладываю от максимальной, на которую маркетплейс может потащить принудительно, и если после вычета логистики, возвратов и времени на работу маржа уходит в ноль, я оставляю вещь на базовой цене. Ручное производство не масштабируется быстро, поэтому гнать оборот в минус себе для меня смерти подобно.

 

[Amanda]

Удалённо я не могу каждый день смотреть на склад, поэтому у меня в таблице зашиты фактические габариты и процент выкупа по каждому SKU, и менеджер в России обновляет их раз в неделю. Максимальную скидку, на которую площадка может утащить принудительно, я закладываю отдельной колонкой, и если после неё маржа по конкретному размеру не держится, позиция стоит на базовой цене без участия в акциях.

 

[elenakromova]

Я в своей таблице по каждому SKU учитываю не только фактические габариты и возвраты, но и рейтинг карточки с основными претензиями из отзывов. Часто товары, которые по марже выглядят прилично, именно через низкий рейтинг и повторяющийся негатив теряют процент выкупа и уходят вниз по выдаче, поэтому акции для них оборачиваются минусом, а не плюсом. Если я вижу, что у позиции рейтинг ниже 4.8 или одна и та же жалоба повторяется, я вывожу ее из акций до устранения причины, иначе это как раз те 80 процентов, которые катают коробки и едят прибыль.

 

[Alisaaa]

Рейтинг ниже 4.8 почти всегда означает, что карточка не соответствует ожиданиям покупателя, а повторяющийся негатив спускает процент выкупа быстрее любой скидки. Я снимаю такие позиции с акций, но перед этим смотрю причины возвратов и претензии из отзывов, потому что часто проблема решается заменой фото, уточнением размерной сетки или описания материала за один день. Заморозить товар без исправления карточки это просто спрятать убыток, а не убрать причину.

 

[Rafox15]

На мои 380 км до склада WB каждая лишняя обратная доставка от покупателя это уже не просто процент, а конкретные деньги на бензин и время, поэтому товар с рейтингом ниже 4.8 я сразу перевожу на FBS, чтобы не платить за хранение проблемного артикула. А из акций снимаю до исправления карточки, иначе с моей логистикой даже замена фото за один день не спасает, если возвраты уже катят коробки обратно в регион.

 

[olegvadin]

С такой картиной сначала смотрю фактическую себестоимость каждого SKU с карго и пошлинами, а не среднюю по ассортименту, потому что тяжелые и объемные позиции на FBO жрут маржу быстрее чем скидки. Артикул который после максимальной принудительной скидки выходит в ноль или минус у меня снимается с акций и ставится на базовую цену, а если базовой цены не хватает на закупку следующей партии, я просто убираю SKU из заказа на фабрике. Партия меньше 500 штук на такие эксперименты вообще не ставится, там сразу договариваюсь на другой материал или меньший объем упаковки чтобы залезть в нормальную маржу без распродаж.

 

[GubeyarTima]

Из Казахстана на WB работать можно, но есть нюансы. У меня такая же картина была, пока не пересчитал каждый SKU с учетом логистики через границу и пошлин, а не средней по ассортименту. Проблемные артикулы с возвратами и рейтингом ниже 4.8 я перевожу на FBS или убираю из заказа, потому что обратная доставка в Алматы съедает больше, чем на внутреннем российском складе.